Czy to, jakie w danym miejscu pracy funkcjonują zasady – pisane i niepisane, jaka jest kultura organizacyjna, atmosfera, wpływają na innowacyjność zespołu? Odpowiedź wydaje się oczywista – tak. 94% menedżerów wyższego szczebla zapytanych przez McKinsey & Company uważa, że ludzie i kultura organizacyjna to najważniejsze czynniki wspierające innowacje.
Ludzie są kluczowi. I to nie tylko jako nosiciele nowych, przełomowych idei czy pomysłów. To również główni oporowi zmian! Natura tak bowiem ukształtowała człowieka, że zmiany wzbudzają w nim lęk. Stałość zaś kojarzy się z poczuciem bezpieczeństwa, którego do właściwego psychicznego funkcjonowania potrzebujemy jak wody .
Nic więc dziwnego, że ankietowani menedżerowie wskazali na kulturę organizacyjną jako kluczowy czynnik innowacji. Tworząc właściwe środowisko pracy, masz szansę jako lider, przedsiębiorca czy menedżer, niejako „obejść” skłonność ludzkiej natury do stałości i wydobyć z niej to, co najlepsze dla innowacyjności – kreatywność.
W Polsce świadomość tego wyzwania i szansy nabiera tym większego znaczenia – kultura nasza, sposób, w jaki nas kształtuje jako jednostki, w wielu punktach nie sprzyja innowacjom. Polacy wykazują się jednym z najwyższych na świecie wskaźników unikania niepewności (badania Hofstede) – co w praktyce oznacza, że niepewność, zmiany traktujemy jako zagrożenie. W kulturze amerykańskiej, która znajduje się na drugim biegunie, zmiana i niepewność są akceptowane jako część życia.
Gwałtowny postęp technologiczny, globalizacja, powszechny dostęp do informacji, jak również niepewna sytuacja geopolityczna w naszym regionie dodatkowo przyczyniają się do poczucia niepewności. W efekcie jesteśmy niejako rozrywani przed dwie przeciwstawne siły – potrzebę ciągłego pędu na przód i siły oporującej – lęku przed zmianą.
Jak budować i kształtować zespół w tych okolicznościach, jeśli jego innowacyjność jest priorytetem? Oto kilka wskazówek:
- PROCES REKRUTACYJNY. Wszystko zaczyna się u podstaw – na początek trzeba uznać kreatywność, otwartość za jeden z priorytetów przy zatrudnianiu nowych pracowników, szczególnie na stanowiska, wymagające tych cech. Oznacza to na początek zmianę podejścia działu HR, który często lubi podążać utartymi ścieżkami, jeśli chodzi o poszukiwanie nowych pracowników. Wybór specjalisty posiadającego większość kompetencji twardych z ogłoszenia o pracę zazwyczaj wydaje się bezpieczniejszy. Tymczasem to właśnie nieoczywiste, często „pokręcone” życiorysy mogą oznaczać, że dana osoba ma odwagę, otwartość i chęć do próbowania nowych rzeczy, lubi i umie się uczuć, po prostu lubi zmiany (czyli mimo ogólnoludzkiego mechanizmu oporu przed zmianą, ma pozytywne nastawienie do zmian). Im bardziej różnorodny będzie zespół, zarówno psychologicznie, jak również kulturowo i światopoglądowo, tym lepiej, pod warunkiem, że przy całej odmienności, pracownicy będą szanować się nawzajem.
- BUDUJ RÓŻNORODNY ZESPÓŁ W BEZPIECZNYCH RAMACH. Badania pokazują, że im bardziej różnorodny zespół – charakterologicznie i kulturowo, tym większa szansa na synergię. Ważne jest jednak stworzenie bezpiecznych ram – czyli jasnych zasad funkcjonowania zespołu, gdzie ceni się i szanuje odmienność oraz zachęca do dzielenia się własną opinią. Ważne jest też piętnowanie zachowań patologicznych takich jak np. plotkowanie, wykluczanie czy hejt. To też ważny element do weryfikacji w czasie rozmów kwalifikacyjnych.
- PIERWSZE MIESIĄCE W PRACY. Postaraj się, by nowo zatrudniony pracownik miał mentora – kogoś, kto w przyjazny sposób wprowadzi nową osobę w tajniki działania Twojej organizacji. Entuzjazm pierwszych dni w pracy często bywa skutecznie gaszony. Nowy pracownik może poczuć, że ze swoimi pomysłami rozbija się o ścianę, podczas gdy w istocie powinien spędzić trochę czasu, by lepiej poznać niepisane zasady funkcjonowania w firmie. Nowy pracownik powinien wiedzieć, że dostał czas na rozbieg i na poznanie firmy.
- ELASTYCZNOŚĆ FORM ZATRUDNIENIA– im więcej dasz pracownikom „luzu”, im bardziej założysz, że każdy jest inny i ma swoje potrzeby i po prostu uszanujesz ten fakt, że dla kogoś w życiu priorytetem może być długi urlop, czas dla rodziny, samorealizacja czy pieniądze i postarasz się jako menedżer czy pracodawca wyjść tym potrzebom naprzeciw, tym większa szansa, że nie tylko rozbudzisz w pracownikach motywację, ale też sprawisz, że zostanie w Twojej firmie na długo. Nie obawiaj się też, że pracownik będzie się mniej starał. Jeśli poczujesz to w jakimś momencie, po prostu z nim porozmawiaj. Zawsze masz opcję rozwiązania umowy. Możesz też zmienić warunki na mniej elastyczne. Większość osób doceni jednak możliwość łączenia życia prywatnego z zawodowym. Ważny jest również system motywacyjny dopasowany do Twoich najważniejszych celów i faktycznie motywujący pracownika do działania i kreatywności.
- KULTURA ORGANIZACYJNA AKTYWNIE ZACHĘCAJĄCA DO INNOWACJI. Wyniki badań autorów książki „DNA Innowatora” – Hala B. Gregersena, Jeffa H. Dyera i Claytona M. Christensena – wskazują na konieczność kształtowania pięciu zachowań u menedżerów i pracowników:
- zadawania prowokacyjnych pytań
- budowania skojarzeń między pozornie odległymi obszarami,
- rozwijania zmysłu obserwacji (np. co można by poprawić w obsłudze klienta, czego potrzebuje klient),
- budowania pełnego różnorodności środowiska pracy i sieci relacji (by móc pomysły konfrontować z zupełnie odmiennymi punktami widzenia),
- chęci eksperymentowania.
Zachęcanie do rozbudowywania tych cech musi łączyć się ze spłaszczaniem hierarchii w organizacji i delegowaniu zadań. Konieczne jest też zapewnienie poczucia bezpieczeństwa – trzeba dać pracownikom i menedżerom przestrzeń do popełniania błędów, których koszty poniesie organizacja a nie pracownik. Kolejna sprawa to szkolenia z nieoczywistych obszarów (np. szkolenia z zakresu różnic kulturowych), integracja pracowników (np. wyjazdy i eventy).
- OSWAJAJ, MINIMALIZUJ LĘK WYWOŁYWANY PRZEZ ZMIANY – dobrym rozwiązaniem
może tu być model japoński kaizen. W jego ramach, wszyscy pracownicy są zachęcani do proponowania choćby małych zmian. Mała zmiana ma tę zaletę, że nie budzi takiego oporu jak zmiany rewolucyjne. Wprowadzanie drobnych innowacji może jest więc mniej spektakularne, jednak powoduje mniej obaw, a to zwiększa szanse, na jej przyjęcie. Bardzo ważne jest też, by wszystkie osoby, których innowacja może dotyczyć miały okazję się wypowiedzieć, nie czując się oceniane czy zagrożone. Ważne jest zapewnienie przestrzeni i otwartości na wspomniane wyżej prowokacyjne pytania. Wychwytywanie słabych pomysłów albo ich częściowej wadliwości pozwala oszczędzić na kosztach nietrafionych pomysłów albo je ulepszyć. Z drugiej strony do zmiany powinien być przekonany cały zespół, a przynajmniej jego znakomita większość.
- WŁAŚCIWE PRZYWÓDZTWO. Nie ma innowacyjnych organizacji bez innowacyjnych przywódców. Jak pokazują badania, liderzy nowatorskich organizacji więcej czasu poświęcają tematowi innowacji. Z drugiej strony, z powodów wymionych powyżej (lęku jaki wywołują zmiany), niezwykle istotne są kompetencje miękkie lidera, takie jak empatia, świadomość, umiejętność komunikowania się z osobami o odmiennej kulturze, poglądach, tworzących zespół.
Jeśli interesuje Cię budowanie zespołu opartego na powyższych zasadach, daj znać – w obszarze tym prowadzę coaching i szkolenia.
Aut. Katarzyna Szełemej-Pobożniak