W poniższym artykule piszę o różnych stylach sprawowania władzy w organizacjach i tego konsekwencjach.
Narzekanie na to, jaki jest szef, to niemalże kulturowa norma. Zjawisko to wynika z jednej strony z konkretnej osobowości i umiejętności przełożonego, z drugiej strony jest wynikiem wyobrażeń pracownika o tym, jaki szef powinien być. Z powodów historycznych i kulturowych stosunek przeciętnego człowieka do władzy jest w naszym kraju przesiąknięty nieufnością. Już na starcie więc przełożony ma nieco pod górkę.
W praktyce model przywództwa w organizacjach oscyluje między dwoma kulturowymi ekstremami. Po jednej stronie jest budowanie image’u władzy oddalonej od szeregowych pracowników. Stopień formalizacji relacji, szczególnie między różnymi szczeblami hierarchii, też jest zazwyczaj wysoki. Posługując się terminologią etnologiczną – komunikacja władzy z innymi ma charakter mocno zrytualizowany. Osobie desygnowanej na wysokie stanowisko przysługuje szereg przywilejów. Korzystanie z nich to nie tyle dodatkowa korzyść ze sprawowania władzy (choć zazwyczaj tylko tak jest widziana), ale pewnego rodzaju przymus. Drogie samochody, eleganckie garnitury czy garsonki, czasami sztab doradców, broniących dostępu do szefa to niezbędne symbole sprawowanej funkcji. Rezygnacja z nich wiąże się z ryzykiem, że szef będzie postrzegany jak król bez berła czy korony. Władza w takiej kulturze organizacyjnej to nie tylko przywilej, decyzyjność i odpowiedzialność, ale również cały szereg norm i zachowań, których przestrzegają zarówno przywódcy jak i szeregowi pracownicy.
Ten styl przywództwa jest dość popularny w naszej kulturze. Choć sposób bycia przywódcy jest często po cichu krytykowany przez podwładnych, biada liderowi, który spróbuje coś zmienić bez odpowiedniego przygotowania zespołu. Niejeden szef o bardziej egalitarnym podejściu nie zdobył sobie szacunku podwładnych, przyzwyczajonych do innego stylu sprawowania władzy.
Drugą granicę wyznacza model przywództwa oparty na zasadzie, że szefem jest równy pośród równych. Taka kultura organizacyjna dominuje zazwyczaj w firmach skandynawskich. – Zanim podejmie się decyzje w jakiejkolwiek sprawie, odbywają się konsultacje z zespołem, proces decyzyjny jest bardzo wolny. Rozpatruje się wszelkie możliwe scenariusze – opowiada mi Agata Szewczyk, która 10 lat pracowała w szwedzkim banku, a jeszcze dłużej mieszkała w Szwecji. – Szef jest osobą, która nadzoruje pracę, rozwiązuje konflikty, wspiera – dodaje. – Fikapaus, 10-minutowa przerwa w pracy na kawę z bułeczką cynamonową, jest w szwedzkich firmach ważnym obyczajem. Właśnie wtedy przegaduje się z szefem różne sprawy, a dostęp do przełożonego nie jest żadnym problemem.
W Norwegii czy Szwecji pokazywanie statusu majątkowego czy pozycji w organizacji poprzez strój czy inne symbole praktycznie nie ma miejsca. Jadąc ulicą, trudno na pierwszy rzut oka odróżnić dom czy samochód osoby ponadprzeciętnie zamożnej czy ważnej od innych.
Podsumowując, dwa skrajne modele przywództwa łączą się ze skrajnie różnymi stylami komunikacji, jak i oczekiwaniami co do zachowań lidera, jak i pracowników.
Między tymi dwiema skrajnościami oscyluje większość organizacji. Ciekawym przykładem jest Japonia. Hierarchia jest w tej kulturze niezwykle ważna i nawet głębokość powitalnego ukłonu (od 15 do 45 stopni) zależy od tego, kim jesteśmy i z kim się witamy. Jest to jednocześnie kultura kolektywna, gdzie indywidualizm, a tym bardziej ekscentryzm przywódców jest źle widziany. Jednocześnie, nawet pracownik najniższego szczebla może zaproponować innowację – propozycja ta musi jednak przejść przez wszelkie możliwe szczeble organizacji i zyskać akceptację całego szeregu osób. Trwa to miesiącami, ale summa summarum, jeśli pomysł jest dobry – prawdopodobnie zostanie zaakceptowany. Otwarty konflikt, nie daj Boże strajk, jest sytuacją ekstremalnie upokarzającą i niekomfortową w kulturze japońskiej, obie strony unikają go więc za wszelką cenę.
Z moich obserwacji wynika, że zderzenie naszych własnych preferencji i norm z kulturą organizacji, w której podejmujemy pracę, ma ogromny wpływ na finalne zadowolenie z pracy. Tak samo, łatwiej jest współpracować organizacjom o podobnej wizji przywództwa i hierarchii. Dlatego szukając pracy czy też partnera do współpracy, warto zwracać uwagę na jego kulturę organizacyjną. Z mojego punktu widzenia odmienne normy zachowania i kryjące się za nimi wartości są częstą przyczyną niepowodzenia współpracy czy fuzji.
Dobra wiadomość jest taka, że człowiek ma ogromną zdolność do adaptacji. W przypadku emigracji okres potrzebny do zaakceptowania nowych zasad to 6 do 12 miesięcy (co nie znaczy, że u wszystkich ten proces przechodzi pomyślnie). W organizacji pojedynczy człowiek zazwyczaj potrzebuje mniej czasu, by się przystosować. W końcu praca to nie całe życie. Prawda?
A jakie wy macie doświadczenia z różnymi modelami przywództwa?
aut. Katarzyna Szełemej-Pobożniak
https://kasiaszelemej.pl
Zdjęcie: zrobiłam je w Etiopii w 2009. Na tronie siedzi przywódca kościoła etiopskiego – patriarcha Abune Paulos w czasie obchodów święta Maryam Zion.